Türk Lider .:| turklider.org |:. Tecrübeleriniz Toprak Olmasın ! Türk Liderlerin Tecrübeleri > Ana Oda

Kayıt Ol | Giriş |

18 Nisan 2024

Hazine Sandığım | Hazine Sandığıma Ekle

Ara

Ziynet Odası

Odam Olsun

Türklider Odaları

Sizin Odalarınız

Sohbet Odası

TV Odası

E-Kitap Odası

BŞenver

Gazete Odası

iPad

Hakkımızda

Şifremi Unuttum

Buradasınız :

Yılmaz Ulusoy Gözüyle

	Yılmaz Ulusoy Gözüyle

Tüm Yazıları ShareThis

KURUMSALLAŞMAK
20.07.2007

Okunma Sayısı :

5603

Oy Sayısı :

Değerlendirme :

Popülarite :

3,49

Verdiğiniz Puan :

KURUMSALLAŞMAK
Yılmaz Ulusoy

Bizde özel sektörün gelişimi aile şirketleriyle başladı. Amerika ve Avrupa ülkelerindeki gibi binlerce sermayeleriyle şirketleşmelere gidilmedi. Bu yönde dağınık deneyler olarak görebileceğimiz gurbetçi sermayeleriyle kurulmuş Anadolu kökenli şirketlerin içinde bulunduğu durumun, nereye doğru yol aldığı tartışılabilinir.

Ülkemizde, şirketleşmenin böyle başlamasını doğal sayabiliriz. Nihayet her toplumda özel sektörün gelişiminin farklı bir başlangıcı olabilir. Ekonomi biliminin ilkeleri ortak olmakla beraber, her toplumda piyasaların ve sektörlerin gelişimi aynı hikayelere dayanmaz. Bizim ekonomik geçmişimize baktığımızda görürüz ki, savaşlar sonrasında yoksullaşan bir milletin bireyleri, ancak devlet desteğiyle ve kendi sınırlı birikimleriyle bazı girişimlerde bulunmaya başlar. Böylece ilk şirketleşmeler görülür. Bu da demek oluyor ki, bizdeki özel sektör tarihi, bir tür aile şirketlerinin gelişip büyüme tarihidir. Ama artık bu sürecin tıkanması kaçınılmaz.

Günümüz dünyasında artık aile şirketlerinin en büyük sorunu olan yönetim tarzı bugün hala bu şirketlerin başını ağrıtmaktadır. İkinci sorun ise daha önemlidir: Kurumsallaşma. Aynı yollardan geçmediğimiz ve özel sektör tarihimiz benzer bir başlangıçtan gelmediği halde, Batı Avrupa ülkelerindeki kurumsallaşma örneklerinden ders alabiliriz. Bugün artık profesyonel yönetimin gerekliliğini kimse inkar etmemekte. Ama aile şirketleri böyle yapısal bir dönüşümü nasıl gerçekleştirecek ve kurumsallaşacaklardır? Bu bir zorunluluk, çünkü, uluslar arası rekabetin son derece kızıştığı günümüz şartlarında, dış piyasalarda söz sahibi olabilmek için kurumsallaşmak ve markalaşmak şart. Cemal ağabeyimin vefatından sonra bunun şirketlerimiz için birinci öncelik olduğunu fark edip, kurumsallaşmaya büyük önem verdim. Ancak gördüm ki, sadece patronların ve ailenin bunu istemesi yetmiyor. Bu bir zorunluluk ama Türkiye şartlarında hayata geçirilmesi de çok zor. Nedenlerine gelince: Birinci sebep, gelenek ve görenekleri itibariyle Türk insanının kurumsallaşmaya müsait bir yapısının olmayışı..

Açıkçası böyle bir dönüşüme yatkın değiliz. Bu yapımızı değiştirmeye de pek niyetimiz yok. İkinci en önemli sebep de, aile şirketlerinde üst düzey bir kaygının yaşanmakta oluşu. Bu kaygı, kurumsallaşma sonucu bir şeylerin kaybedilebileceği; böyle bir dönüşümün yarar getirmeyebileceği ihtimaline ağırlık vermekten kaynaklanıyor. Bu endişeler, dışardan algılanabileceği boyuttan daha da ileri. Bilindiği gibi, kurumsallaşmada en vazgeçilmez değişim, şirket yönetiminin profesyonellere devredilmesi. Şirketin uzun yıllar boyunca oluşturduğu alt kadrolarla üst kadroların çatışması, kurumsallaşmanın önünde en temel engeli teşkil etmektedir. Pek çok aile şirketleri işte bu dönemde bunalıma girdi. Eskiler ve yeniler kavgası yaşanıyor.

Şirketlerin liderleri tarafından açık ve net kurallar konulmamış. Kurumsallaşma şeffaf bir şekilde değil de, perde arkalarında ve sular altında yapılmaya çalışmış. Ana sorun şirket kurallarının nasıl konulacağıdır. Bu sorunun cevabı çok net ve basit olarak ortaya konulabilmelidir. "

Lider çıkacak ve bütün personeline diyecek ki: İşte kurallarımız. İşte yeni rotamız. İşte yeni yönetim anlayışımız. İşte yeni kadromuz. İşte yönetim kadrosunun yetkileri. İşte uyulması gereken kurallar. İşte yapılmaması gereken işler. Bunları sıraladıktan sonra son noktayı koyacak: Lakin denetim bende! Mühür bende! Güç bende!

İnsiyatif yöntemlerde ama benim anlayışıma göre, güven asla denetime engel değil. Bilirim ki kontrolsüz güç, güç değildir! Amerika'daki şirketler işi profesyonellere devretti ama hissedarların çoğunluğu küçük paylara sahip olduğundan şirketlerim mali yapısı denetlenemedi. Bağımsız denetim kuruluşlarının yaptığı denetimlerde bazı yolsuzluklar görüldü. Bu da sistemin güvenilirliğini zayıflattı. Haliyle birçok şirket battı. Hatırlanacaktır, Enron Şirketi Amerikan deviydi be battığını gördük, inanmakta zorluk çektik. Batışının ana sebebi, hissedarların gerekli denetimi yapamayışıdır!

üyümeden sonra kurumsallaşmayı gerçekleştirememenin sebeplerinden biri de, aile şirketlerinin başlangıç ve gelişme safhalarının çok aydınlık olmamasıdır. Küçük aile şirketleri işe başlarken, ister istemez birçok kuralsızlıklara imza atmış. Bunlara imza atarken profesyonel olmayan yönetim kadroları da bu kuralsızlıklara şahit olmuş ve buna katkıda bulunmuş. Zaten aile şirketlerine baktığınızda hemen hemen her kademesindeki yöneticilerin sık sık değiştiğini görürsünüz. Lakin, muhasebecilerin değiştiğini göremezseniz. Enderdir. Vergiler kaçırılmış, patron paralar kazanmış. Sonra ne olmuş?

Onlarca yıl boyunca kuralsızlıklar üzerine kurduğumuz dünya büyümüş ve yıllar sonra saygın bir şirket ortaya çıkmış. Böyle bir anda patron çıkıp diyor ki: "Şimdi kural koyuyorum! Hırsızlık yapılmayacak! Vergi kaçırılmayacak!

Bir defa ülkemizdeki kanunlar da buna müsait değil. Bütün bunların yanı sıra, bilinen , yaygın davranış bozuklukları da diğer etkenlerden biri. Bir makama gittiğinizde, makamın sahibi patrona ayrı, genel müdüre ayrı davranışlar sergiliyorsa ve siz böyle bir ülkede yaşıyorsanız gerçekten işiniz zor. Eğer , kurumsallaşmaktan bahsedeceksek öncelikle, davranış bozukluklarımızdan yani adamına göre muamele alışkanlıklarımızdan kurtulmalıyız.

Şirketlerin ulaşmak istediği hedefleri ve ilkeleri olur. Kendine has özellikleri bir gün ülke geneline yayılır ve bilinmeye başlar. Buna firma kültürü denir. Bu kültür bütün şirkete hakim olduğundan gerçek bir şirket ortaya çıkmış demektir. Kültürleri belirleyen her zaman patronlardır. Onların kişisel özellikleri ve çevreleriyle kurdukları bağlantılardır. Patronun arzuladıklarıdır. Patronun istemediği hiçbir işin, o şirket için bir değeri olmaz. Lakin bu şirketlerin istemediği şey, başka bir şirket için geçerli olabilir; o yapıda bir değer ifade edebilir.

Sizin şirket kültürünüzde olmayan bir değerin yer edinmesi ve kültürünün bir parçası sayılması elbette mümkün değil. Bu başka bir şirket kültürünün vazgeçilmez bir parçası olabilir. Patronların hedefleri, şirketlerin var olma sebebidir. Patronların istedikleride hedeflere yöneliktir. Böylece patron şirketin rotasını belirler. Onun hedefi ve istekleri, dış dünyaya karşı vizyonunu oluşturur. Gözlemlerime göre bu hedef ve istekler yönetim kadroları tarafından genellikle yanlış anlaşılmakta, patronların çok hırslı olduklarına dair keskin ve gerçekçi olmayan hükümlere yol açmakta. Oysa burada sadece hırs değil, alt yönetim kadrosunun patronun hedef ve isteklerine ortak olamama durumu vardır. Bu neye benzer?

Sizin bir çiftliğiniz var ve patates ekmek istiyorsunuz. Çalışan insanlar ekimi yapabilmek için gerekli şartları hazırlıyor; talimatları veriyorsunuz. Tam mahsul almaya gittiğinizde bakıyorsunuz ki, siz ekim sırasında onların yanında olamadığınız için patates yerine ayçiçeği ekilmiş. Nedenini soruyorsunuz: 'Efendim bize göre patates burada yetişmez. Bize göre patates ekmek karlı bir iş değil. Bize göre patates toplamak ve satmak da çok zor bir iş.' Neye göre? 'Efendim herkes öyle diyor!' Haliyle o zaman yapacağınız iş, tarlanıza ve patatesinize sahip çıkıp hedefinize ulaşmak için patatesin ekiminden toplanmasına kadar olan sürede, aylarca işinizin başında durmak. Yönetemediğin iş, senin değildir. Profesyonel yönetim, patronun kararlarını uygulamalı ve sonuca ulaşmalı. Sistem baştan çarpık kurulduğundan düzeltmeye kimsenin gücü yetmiyor. Bunun tek çaresi kurumsallaşmak.

Hem yaş olarak ilerliyorsunuz, hem de şirket olarak. Bir noktaya geldiğinizde bakıyorsunuz ki, şirket büyümüş ama siz de büyümüşsünüz. İşinize günde on beş saat ayırabildiğiniz zaman gerilerde kalmış. İşte bu aşamada ikinci kuşak devreye girer. Yani ikinci kuşak patron adayları. Bu kuşak yönetimi, üçüncü kuşağa devretmeden kurumsallaşma yönünde adımlar atmaya başlar. Buda o şirketlerin kalıcılığına işarettir. Bugün bu noktaya gelmiş şirketler ülkenin tartışılmaz büyükleridir.

İşletmeler, belirli bir sistem içinde çalışmıyor, uygulamalar kurallar çerçevesinde yapılmıyorsa bu gelecek vaat etmiyor anlamına gelir. Her şirket kurallarını belirlemeli, sistemini oturtmalıdır. Refleksler güçlü olmalı. Hızlı karar alabilmeli ve doğru adımlar atabilmeli, yetkiler belirli ve sınırlı olmalıdır. En önemliside oto-kontrol sistemlerinin geliştirilmesidir. Denetim mekanizması, müfettişlik kurumu gibi çalışmalı. Şirketlerin değer ve ilkeleri kurumsallaşmanın manevi yönünü oluştururken sistemleri maddi yönünü teşkil eder. Bu yüzden şirketler artık günümüzde ISO 9000 çalışmalarıyla sistemlerini kuruyorlar. Bütün bunlara rağmen ülkemizde özellikle aile şirketlerinin hala kurumsallaşmakta zorlandıkları bir gerçektir.

Kişiye göre iş değil, işe göre kişi aranır. Hatır ve gönül ilişkilerinin asla önemi olmamalı. Duygular belirleyici olmamalı. Başlangıçlar önemli olmakla beraber asıl değerlendirmenin sonuçlar üzerinden yapılacağı baştan benimsenmeli.

Krizde zarara girmişseniz, profesyonelleri aranızda göremeyebilirsiniz. Tıpkı uçak gibi. Benzin yoksa uçmaz. İşe o vakit, sizi seven, şirketini seven fedakar kişileri ararsınız, eğer bunlar yanınızda yoksa, siz daha önce onların hepsini göndermişseniz, batışınızı hiç kimse durduramaz. Profesyoneller, mevcut kaynakları çok iyi yönetirler. Onların riskleri her zaman yönetilebilir.

Yönetilmeyen riskler patronlara aittir. O halde tedbirlerini de patronlar almalı. Profesyonel on almışken, zor zamanlarda da amatör ruhla çalışana bir verip aynı işi yaptırıyorsanız, tekrar düzlüğe çıktığınızda yine profesyonelleri etrafınıza toplar ve yine on verirseniz, bütün inandırıcılığınızı ve samimiyetinizi yitirirsiniz. Bir daha ki krizde profesyoneller yine sizi bırakıp gideceğinden, fedakarlarsa artık gelemeyeceğinden kendi kendinizle baş başa kalırsınız. Bu da kararsızlığın en önemli nedenlerinden biri bu endişedir.

Babadan oğla geçen bir sistemde, oğullar babalarının ana fikirlerine sadık kalarak şirketlerini bir adım daha ileriye götürebilmeli. Oğullar sürekli değişimi gerçekleştirmek zorunda olmalı. Lakin şirketlerin geleneklerini ve kültürünü de yok etmemek şartıyla…

.