|
|
|
Tüm Yazıları
 ShareThis
|
Benim Yolum HÜSNÜ ÖZYEĞİN
14.06.2013 |
|
|
| Okunma Sayısı : |
6968 |
|
|
| Oy Sayısı : |
9 |
|
|
| Değerlendirme : |
5 |
|
|
| Popülarite : |
4,77 |
|
|
| Verdiğiniz Puan : |
|
|
|
|
|
|
Benim Yolum HÜSNÜ ÖZYEĞİN
Harvard Business REview Türkiye Dergisinin benimle yaptığı söyleşiyi sizlere sunuyorum...
.
"Benim Yolum"
Hüsnü Özyeğin
HBR: Hüsnü Özyeğin denince akla girişimciden lidere, yatırımcıdan patrona pek çok sıfat geliyor. Siz kendinizi nasıl tanımlıyorsunuz? Kendinize en çok hangi sıfatı yakıştırıyorsunuz?
HÖ: Bir kere patronu hiç yakıştırmıyorum.
Çünkü benim şirketlerimde işin patronu yöneticilerdir.
Onlarla arkadaşız ve birtakım oyunu oynuyoruz.
Ben de profesyonel hayattan geldiğim için doğru olanın bu olduğunu düşünüyorum. 13 yıl Pamukbank genel müdürlüğü, Yapı Kredi genel müdürlüğü yaptığım dönemde
Mehmet Emin Karamehmet de bana neredeyse hiç karışmadı.
Yapı Kredi Bankası yönetim kurulunda hiç bulunmadı, kurula katılmadı bile.
Yani başka bir ifadeyle söylemek gerekirse orada da patron gibi tam yetkiyle çalıştım. Ve inanıyorum ki şirketin patronu gibi düşünmeyen bir yöneticinin başarılı olması mümkün değil.
Kendini dışarı çıkarken elektrikleri kapatacak kadar sorumlu hissetmekten, sahiplenmekten geçiyor başarının yolu.
Ben bunu yüreğiyle çalışmak şeklinde tarif ediyorum.
Bir yönetici böyle düşünmezse, patron olarak başarılı olması mümkün olamaz.
Elbette burada tepe yöneticilerinden bahsediyorum.
"İşi nasıl daha iyi yaparım" ya da "maliyetleri nasıl düşünürüm" gibi soruların yalnızca icra komitelerinde sorulmaması, kurullarda konuşulan konular olarak kalmaması gerekiyor.
Yöneticilerin bunları düşünüyor, yapıyor ve bilgi veriyor olmaları gerekiyor.
HBR: Aslında biraz şanslı olduğunuzu söyleyebilir miyiz? Çünkü patronun profesyonel yöneticiye geniş alan bırakması ve profesyonel yöneticinin patron gibi hareket etmesi Türkiye'de çok sık rastlanan bir durum değil.
HÖ: Bu Türkiye'de çok sık rastlanmayan bir durum.
Bizim şirketlerimizde sadece duygu olarak değil strateji olarak değil, aynı zamanda ortaklık yapısında yer alıyor yöneticilerimiz.
Yöneticileri mümkün olduğunca şirketlere ortak ediyoruz.
Türkiye'de hisse opsiyonu vermek ya da (yönetici açısından) almak, bilhassa halka açık şirketlerde mevzuat açısından zor olduğu için pek mümkün olamıyor.
Ama biz yöneticilerimize hisse veremediğimiz şirketlerde şirketin EBITDA'sından yüzde olarak veriyoruz genelde.
HBR: O halde sizin için lider demek mi daha doğru?
HÖ: Benim için herhalde en iyi tanım girişimci olur. Tabii ki girişimci, yatırımcı, yönetici gibi sıfatların bütünleşmiş hali de diyebiliriz.
HBR: Girişimciliği teşvik eden bir yapı var mı kurum içerisinde?
HÖ: Var evet, ben bizden ayrılan her yöneticiye yük getirmeksizin bir kredi açarım.
Aynı şeyi Rusya'daki bizden ayrılıp küçük bir banka alan müdürümüze de yaptım.
Türkiye'de bizden ayrılarak faktoring şirketi kuran yöneticimize de yaptım ilk açıldığı zaman. Çünkü ilk destek hiçbir zaman unutulmuyor.
Ben de Finansbank'ı ilk kurduğumda aldığım destekleri hiç unutmadım.
Öncelikle Finansbank'ı kurduğum zamanlar, henüz kapıları açılmadan bana ortak olan 21 iş adamı . İkincisi bana ilk kredi açan bankalar.
İlki UBS'di ve 8 milyon dolar sermayeli bir bankaya 5 milyon dolar kredi açmıştı.
Bunu unutmak mümkün değil. Son olarak bankanın sermayesini ilk bir araya getirdiğim dönemde bana borç veren üç değerli iş adamı var tabii.
Yaklaşık ,5 milyon dolar kadar. .Bunlar çok değerli.
HBR: İş dünyası belirli bir girişim yapıp başarı elde etmiş ama orada kalmış, ileriye taşıyamamış örneklerle dolu ama sizin hikayeniz farklı. Mucizevi bir satıcı gibisiniz; aldığınız her şeyi değerlendiriyorsunuz ve doğru zamanda doğru şekilde elinizden çıkarıyorsunuz. Bu modelin sürdürülebilirliğini nasıl sağlayabiliyorsunuz?
HÖ: Türk kamuoyu benim yaptığım iyi işleri görüyor. Ama başarısızlıklarımız da var elbette.
Özellikle de girişimci olduğunuz zaman başarısızlıklarınız olmaması mümkün değil.
Bugün Amerika'da Silikon Vadisi'nde girişim sermayeleri ya da girişimcilerin yaptığı 10 işten biri ya da ikisi başarılı oluyor.
Sadece ikisi bile başarılı olduğu zaman çok büyük değer yaratıyorlar ama geri kalan sekizi batıyor, sürdürülemiyor. Bunlar özellikle yeni kurulan şirketlerde çok önemli.
Türkiye'de de beni diğer değerli iş adamlarımızdan ayıran, yeni şirket kuruyor olmam. İnternet konusunda değil belki ama sigorta şirketi kurmak, banka kurmak, leasing şirketi kurmak ve farklı sektörlerde bir takım işler yapmak beni farklılaştırıyor.
Ben daha çok yeni girişimler konusunda başarılı oldum.
Biz çok az satın alma yaptık, İstanbul'da Kumport Limanı'nı aldık ve gerçekten çok iyi oldu. Swissotel'i aldık ve çok memnunuz.
Ama örneğin Gima da satın aldıklarımızdan biridir ve benim başarısızlık örneğimdir.
Türkiye'de başarılar çok konuşuluyor.
Ama bence başarısızlık öykülerinden çıkarılacak çok ders var.
Biz ilk defa bu ay Özyeğin Üniversitesi'nde bir başarısızlık zirvesi düzenleyeceğiz.
Orada ben de bir takım başarısızlıklarımı anlatacağım.
Benim çok sevdiğim, takdir ettiğim bir girişimci olan Ali Sabancı ve başkaları da gelecek.
Başarısızlık örnekleri çok önemli.
Çünkü başarıya ulaşmak için sadece çalışma ve IQ yeterli olmuyor.
Başarıda şans da önemli bir faktör. Ayrıca konjonktür çok önemli.
Ve elbette zamanlama. İşi nerede, ne zaman kuracaksınız?
Dört yıl önce Yunanistan'da ekonomi ters gitmeye başlayınca bazı basın mensupları benim Yunanistan'da bir banka alıp almayacağımı sormaya başladı.
Benim için en yapılmayacak iş Yunanistan'da banka almak.
Çünkü dört yıldır küçülen ve bundan sonra da birkaç yıl küçülmesi söz konusu olan bir ekonomide konjonktürel olarak bir finansal kuruluş almak ya da yeni şirket kurmak bana göre çok verimli bir yatırım olmayacak.
HBR: Sizin başarısızlık hikayenizi sorduğumuzda bizimle paylaşacağınız öykü Gima'nınki midir? Gima'da nerede hata yaptınız?
HÖ: Evet ama Gima'nın yanı sıra başkaları da var.
Bir sektöre girerken, özellikle de şu anda grubunuzun stratejik sektörleri içerisinde yer almayan bir sektörse bu, mutlaka en iyi oyuncuları bulmanız lazım.
Yani bir yatırımcının o sektörse en başarılı yöneticiyi bulmadan yatırım yapması yapılacak en büyük yanlışlardan biri.
Ben Gima'yı o oyuncuları bulmadan satın aldım.
Bunun tam tersi bir örnek isterseniz BİM'e bakabilirsiniz. BİM'in başarılı olmasının arkasında yatan nedenler arasında bence en önemlisi Alman Aldi'nin üst düzey yöneticisiyle yola çıkmış olmasıdır.
Aldi Almanya'da çok doğru başlanmış bir model , gıda perakendeciliği konusunda doğru seçilmiş bir konsept. Bugün 5-5,5 milyar dolar gibi bir değere ulaşmak kolay değil.
Tabii 1996'dan Gima'yı satın aldığım yıldan söz edecek olursak; o dönem Türkiye'de gıda perakendeciliği zaten çok gelişmemişti.
Ben de gıda perakendeciliği sektörünü pek bilmiyorum.
Gima eskiden Doğu Bloku ülkelerinde veya Rusya'dakilere benzeyen mağazalara sahip bir gıda perakende zinciriydi.
Hatta Kartal'da bir mağazada içeride gıda satılıyordu ama vitrinde mankenler vardı ve elbise sergileniyordu.
HBR: İyice odaktan kaymıştı yani.
HÖ: Tabii. 1993'e kadar bir kamu şirketiydi, daha sonra özel sektör satın aldı ve biz de onlardan satın aldık.
Dolayısıyla Gima 'nın her şeyi yanlıştı. Biz aşağı yukarı sıfırdan yapılandırdık.
O tip mağazaları kapattık. Yeni mağazalarda yepyeni bir format oluşturduk.
Ama sonuçta benim şansım o arada sektörün yıldızının parlaması oldu.
Sektör değerlendi, Gima'ya iyi talipler çıktı ve bu işi bilenlere, Carrefour'a çok iyi fiyata sattık.
Biz aslında 27 milyon dolarlık bir şirketi 260 milyon dolara sattık ama emin olun o aradaki fark kadar yatırım yapmıştık zaten Gima'ya.
Yani çok önemli bir karı olmadı. Gima'nın en büyük faydası parasal değerlerle ölçülemeyen tarafta oldu. Biz Gima'dan çok şey öğrendik.
Bir de tabii Finansbank'a çok faydası oldu. Cardfinans'ı Gima'da yarattık.
Finansbank olarak 1999 yılında kart işine girdiğimiz zaman 239 bin adet Visa ve Mastercard müşterimiz vardı.
Diğer bankaların müşteri sayısı yüz binleri hatta 1 milyonu aşıyordu.
Diğer bankalar kartlarını şubeleri aracılığıyla pazarlıyorlardı ama bizim şube sayımız azdı ve kartları pazarlayacak mekanlara ihtiyacımız vardı.
Gima ve Marks&Spencer mağazaları bunu sağladı.
Biz aniden Finansbank'ta kart işinde dört büyük bankanın hemen arkasına yerleştik.
O noktada yenilikçi bir adım daha attık ve kredi kartıyla taksit kartı birleştirdik.
Diğer bankalar da aynı şeyi yaptı ama onlar yine 500-600 şubeyle pazarladılar.
Biz Gima ve Marks& Spencer mağazalarında pazarladık.
Gima'nın ve Marks&Spencer'ın bir faydası da bize bireylerle iş yapmayı öğretmesi oldu. Finansbank'ı kurumsal bir banka olarak kurmuştuk.
Türkiye'de yeni yeni tanımlamaya başlayan segmentasyonun veritabanı ve çapraz satışlar açısından bankaya çok faydası oldu.
Gima'da müşterilere Cardfinans vermeye başladık ama bu kez kart ödemesi yapmaya gelen müşteriler Finansbank vezneleri önünde yığılmaya başladılar.
Dolayısıyla bankada hizmet kalitemiz düştü.
Bir çözüm yolu olarak aylık taksit ödemelerini ayın farklı günlerine yaydık ama buna rağmen her ay 1 milyon kart sahibi şubelerimize yığılıyordu.
Derken önce Oyakbank'la daha sonra başka bankalarla bizim kart ödemelerimizi yapmaları konusunda anlaştık ve onlara komisyonlar ödemeye başladık.
Sonra BT bölümü yöneticimiz güzel bir fikirle ortaya çıktı.
HBR: Tahsilatı da Gima mağazalarında gerçekleştirmek gibi mi?
HÖ: Evet, Cardfinans ödemelerini Gima mağazalarında kasiyerler de kabul etmeye başladı.
Bu zincirleme bir etki yarattı ve Gima mağazalarına kartını ödemeye gelenler alışveriş de yapmaya başladı.
Çok da yararlı oldu çünkü banka şubelerimizde en fazla üç vezneden ödeme yapabiliyorken herhangi bir Gima mağazasında ödemelerinizi yapabileceğiniz en az 10 kasiyer vardı.
Kart ödemelerinde önemli bir darboğazı gidermiş olduk böylece.
Elbette daha sonra otomatik ödeme, internetten ödeme gibi başka ödeme yöntemleri geliştirildi ancak o dönemde Gima bizim için son derece önemli bir operasyonel yükü Finansbank şubelerinin üzerinden almış oldu.
HBR: Siz kendinizi daha çok yeni şirket kuran bir girişimci olarak tanımlıyorsunuz ama herkes şirket satmak konusundaki başarınızı konuşuyor. Finansbank satışı en bilinen örneği. Şimdi de faktoring şirketlerini satacağınız konuşuluyor. Bir şirketin artık satılması gerektiğine ne zaman ve nasıl karar veriyorsunuz?
HÖ: Öncelikle buradan şunu açıklamalıyım; faktoring şirketlerimi satmıyorum . Şirket satışına gelince; bu elbette o kadar kolay bir karar değil. Finansbank'ın borsa değeri 3,6 milyar dolara geldiği zaman "artık bankayı satma zamanı geldi" diye konuşmaya başladık.
.
.
HBR:Maksimum değerine ulaştı diye mi düşündünüz?
HÖ: Türkiye'deki ve dünyadaki diğer bankalara baktık.
Gerek defter değeri çarpanı gerek kar bakımından çarpanı hızla büyüyen bir bankaydı.
Olağanüstü bir değere doğru gittiğini gördük. Çünkü sonunda 5,5 milyar dolara sattık.
Oraya doğru gittiğini gördük.
Dünyanın herhangi bir yerinde bir şirket rekabetçi ortamda satıldığı zaman, yani bir yatırım bankacısına verdiğiniz ve sizi temsil ettiği zaman rekabet doğuyor alıcılar arasında ve şirketin borsadaki hisse değeri de yükselmeye başlıyor.
Finansbank'ı 3,6 defter değeri çarpanıyla sattık.
Bugün satılan bankalar bence çok düşük değerlere gidiyor.
Amerika'da dünyanın en büyük dört global bankası bile bugün borsa değerlerinin 0,55- 0,85 defter değeri çarpanıyla satılıyor.
Elbette biz bankaların değerinin bu noktalara kadar düşeceğini tahmin etmedik tabii ama bankanın değerinin çok yüksek bir yere geldiğini gördük ve satmaya karar verdik.
HBR: Girişimcilerin en büyük sıkıntılarından biri çok iyi bildikleri bir işten aynı derecede başarılı çıkamayabiliyorlar. Yani çıkış stratejileri her zaman giriş stratejisi kadar iyi planlanmıyor. Başarılı bir çıkış stratejisinin unsurları nedir sizce?
HÖ: Bu sorunun yanıtını örneklerle vermek gerekir belki de.
Mesela İngiliz Commercial Union'la bizim bir sigorta ortaklığımız vardı. (Şirket daha sonra birkaç kez isim değiştirerek son birleşme ve satın almalardan sonra bugün Aviva adını aldı.) 1988'de hayat sigortası için yüzde 45'i Fiba Grup, yüzde 55'i Commercial Union'a ait olmak üzere ortak bir girişim olarak Commercial Union Sigorta'yı üç dört yıl sonrada Commercial Union Hayat şirketini kurduk.
Bunlara aktardığımız toplam sermaye 10-15 milyon dolardı.
Bu pek de büyük bir sermaye sayılmazdı. 2001 yılında buradaki payımı da sattım.
Onu satmamın sebebi de Commercial Union'un bütün dünyada ortak girişim partnerlerini satın almak üzere bir strateji oluşturmuş olmasıydı ve bize de iyi bir fiyat verdiler.
Ancak onu satmamın sebebi çok farklıydı.
Bankacılık krizinin ortasındaydık ve bu satış Finansbank'ın sermayesini takviye etmek açısından çok önemli bir sermaye enjeksiyonu olmuştu.
Dolayısıyla bir şirketin satılmasının farklı sebepleri olabilir.
Eğer Commercial Union o şirketi satın almasaydı, o dönemde onu ne Türkiye'de ne de yurtdışında satabilirdim.
Düşünsenize 2001 Nisan'ından bahsediyoruz. Türkiye'de adeta yangın vardı.
Dolar 660 liradan 1,5 milyon liraya, bono faizleri yüzde 28'den yüzde 150'ye çıkmış, 22 Şubat'ta gecelik faizler yüzde 4000'lere tırmanmışken , müzakereler sonucu gayet sakin bir şekilde o şirketi sattık.
Fiba Sigorta'nın satışına gelelim.
Onun satış sebebi Finansbank'ınkinden çok farklıydı.
Biz Finansbank'ı satarken bile bankanın daha da büyüyeceğini , daha çok kar edeceğini biliyorduk.
Ama sadece Finansbank değil, bütün bankacılık sektörü değerlendiği için satma zamanının geldiğini düşündük.
Çünkü biliyorsunuz borsada hisseler sektör standartları ve sektör parametreleriyle satılıyor.
Fakat Fiba Sigorta hayat dışı sigorta yapan sigorta şirketleri arasında, kısacası kötü bir sektörde çok başarılı olan üç ya da dört şirketten biriydi.
Aynı zamanda Fiba Sigorta sektörde para kazanan neredeyse tek şirketti o zaman.
Orada sektörün fiyat rekabetiyle artık bizi aşağı çekeceğini düşündük.
Çünkü bu geçici bir süreç değildi.
Bilhassa yabancı şirketler pazardan pay kazanma stratejisi belli bir süre sürdürülebilir ama sırf Pazar payı için birkaç sene sermayeden harcayarak devam etmek akıllıca değil.
Bu nedenle satmak istedik Fiba Sigorta'yı. Yüzde 10 ortağımız olan yöneticilerimizle beraber karar verdik.
Yönetici ortaklarımız da bu karardan çok memnun oldu.
HBR: Dolayısıyla konjonktürün ve sektörün şirketi taşıdığı noktanın da çıkış stratejisinin önemli unsurları olduğunu söylüyorsunuz…
HÖ: Tabii ki. Finansbank satışının benim hem kariyerim hem de bankacılık sektöründeki varlığım açısından çok önemli bir yönü daha var:
Finansbank'ı sattım ama bankacılıktan çekilmedim, bu da çok önemliydi benim için. Yurtdışı bankaları satın aldım.
Fiba Holding'in National Bank of Greece'den aldığı meblağdan 600 milyon doları Fiba Holding Finansbank'a ödedi ve Hollanda, Rusya, Romanya ve İsviçre'deki bankaları satın aldı.
HBR: Kamuoyu sizin başarılarınızı bu kadar yakından takip ediyorken, Fibabanka'yla ilgili beklentilerin de yükseldiğini düşünüyor musunuz? Üzerinizde böyle bir baskı hissediyor musunuz?
HÖ: Aslında baskı hissetmiyorum ama beklentileri üçüncü şahıslardan duyuyorum.
"Fibabanka'yı 20 ay önce satın aldılar ama sadece 12 şube açıldı" gibi.
Ama şunu söylemem gerekiyor., Finansbank'ı 1987 Ekim'inde kurduk ve 1995 ilkbaharına kadar sadece beş şubesi olan bir bankaydı.
Bireysel bankacılığa girdiği 1998-99'dan itibaren şubeler açarak kademeli olarak büyümeye ve gelişmeye başladı. 2001'den sonra enflasyonun düşmesiyle ve Türkiye'nin yurtdışındaki bankalardan fon sağlamasıyla bireysel bankacılık gelişmeye başladı.
Bir bankayı geliştirmek için şubeler önemli ama aynı zamanda BT yapısı da çok önemli.
Biz 14 ay da Fibabanka'nın BT altyapısını kurduk.
Şimdiye kadarki bankacılık stratejimiz KOBİ ve ticari kredilere odaklanmak.
Bu, bankanın boyutlarına da uygun bir strateji ve aslında çok küçük bir bazda başlamamıza rağmen 20 ayda bankayı üç kat büyüttük.
HBR: Yine yaptık yapacağımızı diyorsunuz…
HÖ: Yaptık ama daha yapacağımız çok şey var.
Bugün büyük bankalar 50 milyar , 80 milyar dolar bilançolara sahip.
Onlarla zaten her konuda rekabet edemeyiz ama bizim yaptığımız iş, bankanın bugünkü stratejisine uygun olarak gelişmesini sağlamak.
Bu doğrultuda attığımız ilk adımlardan biri Antalya'ya üç şube açmak oldu.
Çünkü bizim çok önemli bir Rusya bağlantımız var.
Dolayısıyla kapsama alanımızı geliştirdik ve Antalya hızlı verim alabileceğimiz bir alan oldu.
Ayrıca şehir içinde olan eski Millenium Bank şubelerini KOBİ'lerin bulunduğu alanlara taşıdık.
İstanbul'da Kartal, Güneşli, Ankara'da OSTİM gibi yerlerde şubeler açtık.
Yavaş yavaş Anadolu'ya açılıyoruz, Adana ve Gaziantep'ten sonra Kayseri ve Konya şubeleriyle piyasaya giriyoruz.
HBR: Anlattıklarımızdan operasyonların bütün detaylarına hakim olmak isteyen bir girişimci olduğunuz anlaşılıyor. Halbuki işi profesyonel yöneticilere bırakıp sadece en kritik sorunlarda devreye girmek de bir yöntem olabilir. Çeşitli toplantılarda Sinatra'nın My Way şarkısını söylerken, "benim yolum" derken kendi çalışma yönteminizi mi kast ediyorsunuz?
HÖ: My way şarkısını aslında yaptığım işlerin hiçbirinden üzüntü duymadığımı anlatmak için söylüyorum. Doğru şeyler yaptığım gibi yanlış işler de yaptım.
Tabii ki doğru yaptığım işlerden dolayı çok mutluyum, yanlışlarımdan dolayı da en başta ben sorumluyum ama bunlar o konjonktürde alınan kararlardı ve dönüp yanlışlarımın moralimi bozmasına izin vermiyorum.
Hep ileriye bakıyorum. Ama şunu söylemeliyim ki grubumuzun stratejilerini de giderek daha sofistike hale getiriyoruz.
Grubumuz bu girişimcilik heyecanıyla kendi stratejik alanlarının dışına da çıkmıyor.
Bizim ana sektörümüz her alanıyla finans sektörü. Leasing, faktoring, sigorta ve varlık yönetim şirketleri de bu kapsamda. Yurtdışındaki ilk Türk sigorta şirketini de kuran biziz.
Rusya'da ve Romanya'da sigorta şirketi açan bir Türk şirketi yok ama biz beş yıldır bunu yapıyoruz.
Rusya'da, Romanya'da Ukrayna'da leasing şirketlerimiz var.
Şimdilik portföy yönetimi ve aracı kurumumuz yok ama onların dışında finansın bütün alanlarında varız. Portföy yönetim şirketi ve aracı kurum için ise doğru zamanı bekliyoruz.
HBR: Finansın dışında üniversite yatırımımızın da sizin için özel bir değeri olduğunu biliyoruz.
HÖ: Dikkatinizi çektiyse kurulduğu zaman adını açıklamak üzere yaptığımız basın toplantısını saymazsak, bugüne kadar Türkiye'de reklam yapmayan tek banka Fibabanka'dır.
Bugüne kadar yatırımlarımızla ilgili yaptığımız tek reklam sponsorluğumuz oldu. O da yaklaşık 15 bin lira tutarındaydı.
Evet Finansbank'ı yüksek bir fiyata satmak, sigorta şirketini doğru zamanda makul bir fiyata satmak, Swissotel'i , Kumport Limanı'nı almak , enerji yatırımları yapmak…
Bunların hepsinden çok mutluyuz elbette ama bugüne dek yaptığım en değerli ve anlamlı yatırım üniversite oldu.
Özyeğin Üniversitesi şu anda beynimin önemli bir kısmını kapsıyor.
Üniversiteyi çok düşünüyorum çünkü oradaki sorumluluk çok büyük.
Gençleri üniversiteye alıyorsunuz sonra üniversitede geçirdikleri dört ya da beş yıldan sonra onların iyi bir iş bulmalarını sağlamanız lazım.
Biz mezun olduktan sonra öğrencilerimizin çok iyi yerlerde çalışmalarını istiyoruz.
HBR: Bir konuşmamızda isminizi verdiğiniz bir tek yatırımınızın üniversite olduğunu söylüyordunuz.
HÖ: Doğru hatırlıyorsunuz.
Yakın zamanda 2012-2013 akademik yılı başlayan öğrencilerimize bir konuşma yaptım ve onlara şunu söyledim:
"Siz mezun olduğunuz zaman özgeçmişlerimiz sadece sizin adınızı soyadınızı değil aynı zamanda benim soyadımı da taşıyacak.
Dolayısıyla siz saygın bir iş bulamazsanız benim itibarım azalmış oluyor.
" Hakikaten buna inanıyorum. Eğer Özyeğin Üniversitesi mezuniyeti ilerleyen yıllarda Türkiye'nin en iyi eğitim veren üniversitelerinin diplomaları kadar değer görmezse siz başarılı olamadınız demektir ki o zaman ben de başarılı olmadığımı düşünürüm.
Ama ben, rektörümüz ve öğretim üyelerimizle birlikte öğrencilerin başarılı olması için gereken her şeyi yapacağız.
Kaldı ki bugün mezun olanlar iş bulmazsa, bundan birkaç yıl sonra mezun olacak olan öğrencilerin de şansı azalmış olacak.
Bu yıl beşinci yılımızdayız, henüz kuruluş aşamasındayız ama geldiğimiz noktadan çok memnunuz.
Bu yıl 200 öğrenci Özyeğin Üniversitesi'nde eğitime başlıyor. Toplamda 3 bin öğrencimiz oldu.
HBR: Konu gençlerden açılmışken; siz çocuklarınızı gelecekte nasıl konumlandırıyorsunuz? Onlar Fiba Holding'in 15 yıl sonraki sahipleri mi yoksa profesyonel yöneticiniz gibi konumlanacak?
HÖ: Çocuklarım da benim takımımın içinde. Tıpkı profesyonel yöneticilerim gibi. Biz Murat ve Ayşecan'la işleri paylaştık.
Oğlum Murat, Kumport Limanı ve enerji grubunun başkanlığını yapıyor.
Kızım Swissotel ve perakende mağazacılığından sorumlu.
Ama hem Murat hem Ayşecan üniversite de dahil tüm grup toplantılarına katılıp görüşlerini belirtiyor.
Ben oğlumun ve kızımın başkanlığını yaptığı hiçbir şirketin yönetim kurulunda bile değilim. Örneğin Kumport Limanı'nı 5,5 yıl önce aldık ama ben limana sadece üç kez gittim.
Ama üç ayda bir yaptığımız yönetim kurulu toplantılarına katılıp şirketlerin performansları, planları ve benzeri konuları konuşuyoruz.
Benim çocuklarım artık birçok işi benden daha iyi yapıyor.
Yani ben onlardan bilgi alıyorum. Ama yine de şunu söyleyeyim aile olarak hiçbir işi bire bir yönetmiyoruz. Bizim grupta her sektörden sorumlu birer CEO'muz var.
HBR: Bütün şirketlerinizde yöneticileriniz aynı zamanda hisse sahibi mi?
HÖ: Belli şirketlerde hisse veriyorum.
Sigorta şirketinin daha kuruluş aşamasında yüzde 10'u yöneticilerindi.
Başka şirketlerde ve yurtdışındaki bankalarda da hisseler, opsiyonlar verildi.
Fibabanka'da aynı şeyi yapmayı düşünüyorum.
HBR: Bu sizin yönetim anlayışınızın bir parçası mı?
HÖ: Bütün dünyada yapılan bir uygulama bu.
Ben Amerikan ekolünden geliyorum ve özellikle Amerika'da birkaç milyon dolar yatırdığınız bir işin başındaki genel müdür ve genel müdür yardımcılarının biraz da kendi paralarını koyarak , şirkette hissedar olmasının elzem olduğunu düşünüyorum.
Aksini düşünmek istemiyorum. Bunun yapılmaması çok yanlış.
HBR: Yeni nesil yöneticilere ya da liderlere verebileceğiniz tavsiyeler neler?
HÖ: Bir kere liderlerin mütevazı olması lazım, ikincisi az konuşması, ekibini dinlemesi lazım.
Bana kalırsa ben hala çok fazla konuşuyorum.
Bu, lider için çok önemli bir vasıf bence.
Üçüncüsü mümkün olduğunca ilk sözü değil, son sözü söyleyen olması lazım.
Dördüncüsü liderin gayet sakin olması, panik olmaması lazım.
Panik olsa da bunu çevresine göstermemesi gerekir.
Ben bunu 1994 ve 2001 krizlerinde çok iyi yaptığıma inanıyorum.
Aksi durumda o fırtınaları zor geçerdik.
1994'te üç, 1999-2001'de yaklaşık 24 banka geçemedi.
HBR: O zaman panik olmadınız mı?
HÖ: Doğrusunu isterseniz o dönemde panik olmayan bir bankacının zekasından şüphe ederim.
Eğer o dönemde panik olmadıysa hiçbir zaman olmaz.
Bir de tabii liderin çok çalışması gerekiyor. Lider çalışmazsa ekip de çalışmaz.
Çalışkan kelimesi bize çok basit bir kelime gibi geliyor ama değil.
Liderin çok çalışkan ve özverili olması, ekibinin her türlü sorunuyla ilgilenmesi gerekiyor.
Üstelik sadece işteki sorunlarıyla değil, sağlığıyla , çocuklarıyla ilgili ve hatta ailevi sorunlarıyla da ilgilenmesi gerekiyor.
Grubumuzda gençler ve üst düzey yöneticilerimiz birbirine "ağabey-abla" der.
Bu benim çok hoşuma gidiyor.
Unutmayın ki siz ne yaparsanız ekibiniz de onu öğretip onu yapar ve bu dalga organizasyonun en alt kademesine kadar gider.
Ben bunu kurumsal kültür açısından en önemli vasıflardan biri olarak görüyorum.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Tüm yazıları |
|
ShareThis
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Türk Liderler:
Abbas Güçlü, Adil Karaağaç, Ali Ağaoğlu, <Ali Kibar, Adnan Nas, Adnan Polat, Adnan Şenses, Ahmet Başar, Ahmet Esen, Alber Bilen ,Ahmet Cemal Kura, Ali Abalıoğlu, Ali Naci Karacan, Ali Sabancı, Ali Koç, Ali Saydam, Ali Talip Özdemir, Ali Üstay, Arman Manukyan, Arzuhan Yalçındağ, Asaf Güneri, Atila Şenol, Attila Özdemiroğlu, Avni Çelik, Ayduk Koray, Aydın Ayaydın, Aydın Boysan, Ayhan Bermek, AyşeKulin, Ayten Gökçer, Başaran Ulusoy, BedrettinDalan, Bedri Baykam, Berhan Şimşek, BetülMardin, Bülend Özaydınlı, Bülent Akarcalı, Bülent Eczacıbaşı, Bülent Şenver, CağvitÇağlar, Can Ataklı, Can Dikmen, Can Has, Can Kıraç, Canan Edipoğlu, Celalettin Vardarsuyu, Cengiz Kaptanoğlu, Cevdetİnci, Çoşkun Ural, Cüneyt Asan, Cünety Ülsever, Çağlayan Arkan, Çetin Gezgincan, DenizAdanalı, Deniz Kurtsan, Didem Demirkent, Dilek Sabancı, Dr. Oktay Duran, Ege Cansel, Em. Org. Çevik Bir, Emre Berkin, Engin Akçakoca, Enver Ören, Erdal Aksoy, Erdoğan Demirören, ErhanKurdoğlu, Erkan Mumcu, Erkut Yücaoğlu, Ergun Özakat, Ergun Özen, Erol Üçer, Ersin Arıoğlu, Ersin Faralyalı, Ersin Özince, Ethem Sancak, Fatih Altaylı, Fatih Terim, Ferit Şahenk, Ferruh Tanay,Feyhan Kalpaklıoğlu, Feyyaz Berker, Fuat Miras, Fuat Süren, Füsun Önal, Göksel Kortay, Güler Sabancı, Güngör Kaymak, Hakan Ateş, Halit Soydan, Halit Kıvanç, Haluk Okutur, Haluk Şahin, Hamdi Akın, Hasan Güleşçi, HayrettinKaraca, Hazım Kantarcı, Hilmi Özkök, Hüsamettin Kavi, Hüseyin Kıvrıkoğlu, Hüsnü Özyeğin, Işın Çelebi, İbrahim Arıkan, İbrahim Betil, İbrahim Bodur, İbrahim Cevahir, İbrahim Kefeli, İdris Yamantürk, İhsan Kalkavan, İshak Alaton, İsmet Acar, İzzet Garih, İzzet Günay, İzzet Özilhan, JakKamhi, Kazım Taşkent, Kemal Köprülü, Kemal Şahin, Leyla Alaton Günyeli, LeylaUmar, Lucien Arkas, Mahfi Eğilmez, MehmetAli Birand, Mehmet Ali Yalçındağ, Mehmet Başer, Mehmet Günyeli, Mehmet Huntürk, Mehmet Keçeciler, Mehmet Kutman, Mehmet Şuhubi, Melih Aşık, Meltem Kurtsan, Mesut Erez, Metin Kalkavan, Metin Kaşo, Muharrem Kayhan, Muhtar Kent, Murat Akdoğan, Murat Dedeman, MuratVargı, Mustafa Koç, Mustafa Özyürek, Mustafa Sarıgül, Mustafa Süzer, Mümtaz Soysal, Nafi Güral, Nail Keçili, Nasuh Mahruki, Nebil Özgentürk, Neşe Erberk, Nevval Sevindi, Nezih Demirkent, Nihat Boytüzün, Nihat Gökyiğit, Nihat Sırdar, Niyazi Önen, Nur Ger, Nurettin Çarmıklı, Nuri Çolakoğlu, Nüzhet Kandemir, Oğuz Gürsel, Oktay Duran, Oktay Ekşi, Oktay Varlıer, Osman Birsel, Osman Şevket Çarmıklı, Ozan Diren, Özen Göksel, ÖzdemirErdoğan, Özhan Erem, Pervin Kaşo, R.BülentTarhan, Raffi Portakal, Rahmi Koç, Rauf Denktaş, Refik Baydur, Rıfat Hisarcıklıoğlu, SakıpSabancı, Samsa Karamehmet, Savaş Ünal, SedatAloğlu, Sefa Sirmen, Selçuk Alagöz, SelçukYaşar, Selim Seval, Semih Saygıner, SerdarBilgili, Sevan Bıçakçı, Sevgi Gönül, Sezen Cumhur Önal, SinanAygün, Suna Kıraç, Süha Derbent, Süleyman Demirel, ŞadanKalkavan, Şadi Gücüm, Şahin Tulga, Şakir Eczacıbaşı, Şarık Tara, Şerif Kaynar, ŞevketSabancı, Tan Sağtürk, Taner Ayhan, Tanıl Küçük, Tanju Argun, Tansu Yeğen, TavacıRecep Usta, Tayfun Okter, Tevfik Altınok, Tezcan Yaramancı, Tinaz Titiz, Tuna Beklevic, Tuncay Özilhan, Türkan Saylan, Uğur Dündar, Uluç Gürkan, Umur Talu, Ümit Tokçan, Üzeyir Garih, Vehbi Koç, Vitali Hakko, Vural Öger, Yaşar Aşçıoğlu, Yaşar Nuri Öztürk, Yılmaz Ulusoy, Yusuf Köse, Zafer Çağlayan, Zeynel AbidinErdem
|
|
|