Türk Lider .:| turklider.org |:. Tecrübeleriniz Toprak Olmasın ! Türk Liderlerin Tecrübeleri > Ana Oda

Kayıt Ol | Giriş |

19 Nisan 2024

Hazine Sandığım | Hazine Sandığıma Ekle

Ara

Ziynet Odası

Odam Olsun

Türklider Odaları

Sizin Odalarınız

Sohbet Odası

TV Odası

E-Kitap Odası

BŞenver

Gazete Odası

iPad

Hakkımızda

Şifremi Unuttum

Buradasınız :

Ali Sabancı Gözüyle

	Ali Sabancı Gözüyle

Tüm Yazıları ShareThis

Ben hain miyim?
16.06.2008

Okunma Sayısı :

20704

Oy Sayısı :

Değerlendirme :

4,92

Popülarite :

5,48

Verdiğiniz Puan :

Ben hain miyim?
Ali Sabancı
.
.
Fortune dergisi için Sayın Pınar Çelik hanımın yaptığı söyleşiyi paylaşıyorum.
.
.

Ben hain miyim?
.
.

Üç yıldır oturduğu Türkiye'nin en büyük holdinglerinden Sabancı Holding'deki Strateji ve İş Geliştirme Grup Başkanlığı koltuğunu 2004'te boşaltan Ali Sabancı, bugün Galatasaray'ın şampiyonluğundan dolayı sarı kırmızı balonlarla donattığı Pegasus Havayolları'ndaki odasında kendine şu soruyu soruyor: "Ben hain miyim?" İşte bu, bir türlü yerinde duramayan, her an herkesi şaşırtan, amcası Sakıp Sabancı'nın deyimi ile "Sempatik, başarılı ve koşkan bir insan" olarak Ali Sabancı'nın durduğu an… Ali Sabancı artık bulduğu yanıtı paylaşmaya hazır. 3 Haziran'da gerçekleştirilecek 5. Uluslararası Aile Şirketleri Forumu'nda yanıtını kendileri gibi aile şirketi olan grupların patronları ve yöneticilerine anlatacak. Aile şirketleri danışmanı Dr. Haluk Alacaklıoglu'nun bu yıl "Aile Şirketlerinde Girişimcilik" teması ile düzenlediği forumun ana konuşmacısı olacak.

Alacaklıoğlu, bir uzman olarak Sabancı'nın sorusuna profesyonel bir yaklaşım getiriyor:
"İki –üç nesil sonra kurucuyla aynı kan bağına ve karaktere sahip olan bir insan 'Ben gidiyorum' diyebilir. O zaman ihanet mi? Hayır, bu tamamen dışarıya gidip bir şeyler yaratma güdüsü." İşte bu güdü ile ilk önce Ali Sabancı'nın babası Şevket Sabancı ve kız kardeşi Emine Kamışlı, 2000 yılında kendi işlerini kurmaya karar vermişti. Aileye o da katıldı. Bir risk sermayesi firması olarak işe başlayan Esas Holding olarak önce Medline'ı, ardından da City Farm'ı satın aldılar. Sonra Bilkent Holding'le birlikte Promed'i kurdular. Pan tarım'ı satın alarak tarıma, Sporting mağazalarına ortak olarak spor perakendeciliğine girdiler. Derindere Otomotiv ile birlikte Renty'yi kurdular. Tam verim alamadıkları Sporting'den çıktıktan sonra gıdadaki büyümeyi gördükleri için 2004'te Çoban yoğurtlarını aldılar.

Pegasus'u satın aldıktan sonra hızla bir yatırım holdingi olma yolunda ilerlemeye başladılar. En son Peyman ile yüzde 30 ortaklık yaparak atıştırmalık pazarına girdiler. Zorlu'nun Antalya'daki et işletme tesisini satın alarak hazır gıda işine el attılar. Elektronik perakendecilikte Dixons Grubu ile Electroworld adında elektronik mağazalar açan holding, BSK ile de orta ölçekli olup hastane zinciri kurma yolunda.

Ayrıca, büyüklüğü en az 2 bin metrekare olacak, dekorasyondan mobilyaya kadar her şeyin bulunacağı zincir mağazalar projesi üzerinde çalışıyorlar.

2008'de üç mağazayla başlayıp bu sayıyı 30'a çıkarmayı hedefliyorlar. Bu konuda her birinin yıllık cirosu 10 milyar dolar olan iki şirket ile görüşmeleri devam ediyor.

13 firmayla faaliyet gösteren holdingin 2006'da 500 milyon YTL olan cirosu 2007'de 700 milyon YTL'ye çıktı. 2008 hedefiyse 1 milyar dolar. 2007'de 150 milyon dolarlık yatırım yapan holding, 2008 için aynı oranda yatırım yapıyor. Holdingin yönetim kurulu üyesi ve Pegasus'un Yönetim Kurulu başkanı Ali Sabancı "kendi şirketimde asla yapmayacağım" dediği birçok şeyi hayata geçirmenin peşinde.

ABD Tuft's Üniversitesi'nde politika ve ekonomi eğitimi alan, iki yıl Morgan stanley & Co. Inc.'da görev yapan Sabancı, 1995'te Colombia Business School'da uluslararası finans üzerine MBA yapıp Türkiye'ye döndü. İstanbul'a ayak bastığında, "Türkiye benim gibi bir evladı olduğu için şanslı" diyen adam, bugün "insanları çok kırdım" diyecek kadar özeleştiriye açık. Sabancı ile kendisi de bir aile şirketi olan Esas Holding'i, neyi , nasıl farklı yapmaya çalıştıklarını ve tüm bu süreç içindeki değişimini konuştuk.

Esas Holding'i Sabancı Holding'den ayıran en önemli özellik nedir?

AS: İki önemli özellik var. Esas Holding, Sabancı kadar kurumsal değil. Dolayısıyla da bürokratik değil. Çünkü kurumsallık yanında bürokrasi getiriyor. İkinci özellik ise Esas Holding'de kararlar çok hızlı alınıyor. Sisteme bağlı olmadan karar verilebiliyor. Her işi götüren insan tam yetkili.

Kendi holdinginizde nasıl bir büyüme modeli geliştirdiniz?

AS: Esas Holding'in tüm hissedarları aynı zamanda Sabancı Holding'in ve Akbank'ın hissedarı. Demekki Esas'ın arkasında çok ciddi bir mali güç var. Bizim amacımız Esas'ı bu mali güçten faydalanarak daha hızlı büyütmek.

Yatırım yaparken bazı insanlar işin büyüklüğüne, bazıları getirisine, bazıları ilse sektörüne bakar. Biz diyoruz ki bunu çerçevelemeliyiz. "Bunlar bizim işe bakmazlar, o yüzden onlara götürmeliyim" düşüncesini önlemek istiyoruz. Önümüze gelen iş büyüklük , getiri, sektör açısından bizim düşüncemize yakınsa o zaman biz burada konsolide ediyoruz. Eğer bilmediğimiz bir sektörle ilgili bir fırsat gelirse biz o sektörü bilen birini bulup Esas Holding ailesine dahil ediyoruz.

Sabancı Holding'deyken "Kendi holdingimde asla yapmam dediğiniz şey neydi?

AS: "Sıkılmayacağım" dedim. Bir işyerinde sıkılmamak çok önemli çünkü zamanınızın çoğunu işte harcıyorsunuz. Kendime dediğim ikinci şeyse "entelektüel seviyede etik olacağım". Çalışanların ölüm, düğün,evlilik yıl dönümü, doğum gününü takip eden bir aile yönetimi birimi var insan kaynakları departmanı içinde. Manen onların yanında olduğumu gösteriyorum.

Entelektüel seviyede etik olarak yapmamam gereken ikinci görevim "hiçbir zaman yalan söylemeyeceksin." Çünkü bir zaman yalan söylersen o kişiye ne yalan söylediğini düşünmeye başlarsın. Hiç buna gerek yok. Son olarak da "huzursuz" olmayacağım. Şimdi huzursuz olmuyor muyum, oluyorum tabii ki ama işimle ilgili huzursuzluklar bunlar. Sabancı'dayken yapamadığım işlerle ilgili huzursuzluklar duyardım.

Sabancı'da ne yapmak istedinizde yapamadınız?

AS: Kaçan balık büyük olur hesabı yapabilirim ve bir sürü insana da haksızlık edebilirim şu anda. Strateji Grup Başkanı iken ayrıldım Sabancı'dan. O ortamda sanki ben grubun daha hızlı büyüyebileceğini düşünüyordum. Türkiye çok ciddi bir özelleştirme evresinden geçti. En sonunda Türk Telekom'un çok ciddi bir paraya satılması bunun en iyi örneği. Hala da bu evreden geçiyor Türkiye. Fırsatları bazen kendin yaratabiliyorsun bazen kendin yaratabiliyorsun bazen de fırsatlar senden bağımsız oluşuyor. Ama sadece kendi yaratmaya çalıştığın fırsatlara odaklanırsan o zaman önünden kendi başına oluşan fırsatlar geçip gidiyor.

Sabancı, daha kurumsaldı dediniz. Kurumsallaşmak nedir size göre?

AS: Bana göre yönetim sistemini oluşturmak ve yönetimin devamlılığını sağlamaktır. Başarılı bir şirketin hangi seviyede kurumsallaşması gerektiği içinde bulunduğu ortamla birebir ilişkili. Mc Kinsey diye bir şirket var. Kurumsallaşmayı öğretiyor. Bana "Size dünyadaki en iyi örneklerle geldim" diyor. "Kore'de şöyle olmuş, İsveç'te böyle olmuş, ABD'de şöyle olmuş, bizim hedefimiz de bunlar olmalı" diyor. Ama ben Türkiye'de çalışıyorum. Ben bu şekilde Türkiye'de kurumsal olursam acaba Türkiye'ye göre bazı fırsatları kaçırıyor olur muyum? Bu kebapçıda suşi istemek gibi bir şey.

Bana göre kurumsallaşmayla ilgili iki ayakkabı var. Birinci ayakkabı; içinde bulunduğun ortamı göz önünde bulundurmalısın. İkinci ayakkabı ise; bana göre kimleri kurumsallaştırmaya çalıştığın çok önemli. Likit insanlar yaratmak lazım. Sabancı'da enflasyonun altında zam yapsanız bile kimse ayrılmazdı. "Acaba bu insanlar neden gitmiyor" derdim. Sabancı'yı çok seviyorlar diye mi? Çünkü likit değiller yahu.. 35 sene sonra nereye gideceksin? Kurumsallaşmanın en önemli noktalarından biri de her departmanda yüzde 5-10 arası bir devir hareketini teşvik etmen gerekiyor Eğer etmezsen içeride sağlıklı bir rekabet yaratmayı, pazarda ne olup bittiğini dahi bilemezsin.

Peki şirketler kimleri kurumsallaştırmaya çalışıyor?

AS: Biz aile şirketlerinde kurumsallaşmakla, kendimizi kedimizden koruyoruz. Ben hep kendime şunu soruyorum: Bir aile büyüğü kendine iki şey söyleyebilir: "Birgün ben öldüğümde işlerin böyle olmasını isterim", ki bu bana göre en sağlıklısı. Bir de "Bir gün ölürsem" diyenler var. "Bir gün ölürsem " diyor ama "Ölmeye de bilirim ona göre"! Yani "Eğer ölmezsem kurumsallaşırız" diyen kesim.

40 sene boyunca belli alışkanlıklar var ve o alışkanlıklar seni sen yapıyor. Ama kurumsallaşmak adına diyorsun ki "Senin artık bayrağı teslim etmen lazım" Adam "Ben şimdi ne yapacağım? Sabah kalkıp ofise geliyordum, bir asistanım vardı" derken, sen "Merak etme araba da veririz sana oda da " diyorsun. Sorun o değil ki. O kartın üzerinde yazan bir titr var. Adamın ona ihtiyacı var. Eğer şirketleri kurumsallaştırırsak o ortamlara uygun sistemleri kurarız ama şablon illa başka birinin ayakkabısı olmaz.

Ben mastır yaparken aile şirketleri dersi almıştım orada bir sunum yaptım: 20 aile ferdiyiz ve şirket cirosu 10 milyar dolar. Adam başına düşen ciro 500 milyon dolar. Problem ne zaman başlıyor? Ondan sonraki jenerasyon diyelim ki 40'a çıktı. Ama iş 12 milyar dolarda, şimdi adam başına ciro küçüldü. Adam başına uğraşı veya başarı bazı küçüldü. İşler büyürken bunun gibi yeterlilikler bazında insanları derecelendirmek gibi işler ikinci plana atılıyor. İşler ne zaman küçülürse o zaman tekrar sisteme odaklanmaya başlıyorsun.

Firmalarda aile fertlerinin üst düzey pozisyonlarda yer almasını nasıl değerlendiriyorsunuz?

AS: Sabancı'dayken bir toplantıya çağrıldım. Sakıp Amcam ve babam vardı: En iyi insanı bulmak çok önemli diyorlardı. Sonra ben dedim ki "Biz dünyanın en şanslı ailesiyiz." "Niye" diye sordular, dedim ki: "Bizde bütün aile fertleri ve eşleri bizim şirkette hep en üst seviyelerde. Demek ki bizim aile daima en iyi insanları üretiyor." Şuna gelmeye çalışıyorum: O ayakkabıyı biçerken şirketi mi yoksa şahısları mı kurumsallaştıracaksın bunu iyi belirlemen gerekiyor.

Esas Holding'de nasıl bir yapı kurdunuz?

AS: Bizde pirim sistemi var. Bu performansa dayalı bir sistem. Manevi tarafta ise sürekli bilgi paylaşımında bulunuyoruz. Yılda beş defa farklı şehirlerde toplantılar yapıyoruz ben ve Sertaç Beyin (Sertaç Haybat) liderliğinde. Dolayısıyla kulaktan kulağa hiçbir şey gitmiyor. Tekrar sisteme dönecek olursak: Örneğin Sabancı'dayken aile konseyine eşimi sokmadım, niye? Çünkü eşimi seçen benim, aile konseyi değil. Konseye girmek ve çıkmak evlilik vesilesiyle olmamalı. Hanımın (Vuslat Doğan Sabancı) aile konseyine de ben girmem.

Geçmişe bakınca ne gibi hatalar yaptığınızı düşünüyorsunuz?

AS: İnsan büyürken anlıyor… Liderim, vizyonum var falan bunların hepsi boş. Lider olanın arkasında birilerinin gelmesi lazım. Mustafa Koç, çok doğru söylüyor: Vizyonla illüzyon arasında çok ince bir çizgi vardır. Dönüp bakıyorum neler demişim, insanları nasıl kırmışım. Yinede buna rağmen kuzenlerim bana tahammül edebilmiş. Söylediklerimin kimi inciteceğini hesap etmiyordum. İletişimde, dediğimle insanların anladıkları arasında fark olduğunu fark ettim. Bu konuda profesyonel yardım aldım. Bana dendi ki: "Senin ne dediğin yetmiyor. Karşındakinin de ne anlayacağını iyi bilmen lazım." Ama bazen de dan, dun konuşacaksın. İnsanlar seni daha az tahmin edebilirse bir kutuya koymuyor. Seni kutuya koymadığı zaman kendisini de o kutuya koymuyor. O zaman daha serbest düşünülüyor.

Şimdi şirketinizde nasıl bir sistem işliyor?

AS: CV'lerini değerlendirmemiz için başvurularından 10 YTL alan şirketten bahsediyoruz. Bu arada insanlar yüzde 10 kar payı alıyor. Petrol fiyatı 125 dolara çıktığında bizim 2008 kar bütçemiz yerlerde sürünüyor. Sonunda toplantıda "Bu sorun bir tek benim sorunum mu" dedim. Adam çıkartmak verimliliği artırmanın en kötü yolu. Bunu asla yapmayacağız. Maaşları da azaltmayacağız. Çünkü amacımız verimlilik.

Çocuklarınıza Sabancı Holding gibi bir holding bırakmayı hayal ediyor musunuz?

AS: Bir kere çocuklarım bu şirketi devralacak mı, daha soğru bir soru. Bu çocuklarıma haksızlık mı, yoksa doğru mu olurdu bilemiyorum. Ben günün sonunda aileme kendi tercihlerini yapabilecek bir şirket yaratmaya çalışıyorum. Havayolu şirketi babamın hayaliydi, ben onun hayalini gerçekleştirdim. Sordum babama: "Sen 15-16 yıldır havayolu işinin doğru olduğunu düşünüyorsun. Sabancı'da bu işe girilmemiş. Böyle bir şirketin sahibi olacağını düşünüyor muydun? Ama bugün Pegasus THY 'den sonraki en büyük havayolu şirketi.

Aile şirketi Forumu'nda neler anlatacaksınız?

AS: Konuların başında şu var: "Bir insan aile şirketinden ayrılarak o aileye ihanet ediyor mu etmiyor mu?" Biz Mc Kinsey ile çalışırken önce aile mi, şirket mi diye bir soru sormuşlardı. Şimdi anlıyorum ki bu doğru ama yetmiyor. Şirket ofiste önemli, aile bunun dışında önemli.

Sakıp Sabancı sizin ona ihanet ettiğinizi düşündü mü?

AS: Dile getirmedi ama düşünmüş olabilir. Ama çok doğal. Bazı Bazı kuzenlerim bana kızdı ama onlarla şimdi daha iyi anlaşıyorum. Genç jenerasyonlar, baba mesleği ne olursa olsun kendilerini bu mesleğe hazırlamaya çalışırlar. Kurucu jenerasyonlar da "gönüllerinde" kurdukları işin kendi çocukları tarafından devam ettirileceğini umar. Genç jejerasyon bu düzene aykırı davrandığında bazen kendileri düzene ihanet ettiklerini düşünürler, bazen de her ikisi. Ne kadar stres dolu bir oluşum değil mi? Ama kendi işini kurmak çok sağlıklı bir şey. Ben 3-4 yıldır başarı ihtimali yüksek bir şirketin peşinden koşuyorum. Başarılı olup olmadığı seneler sonra belli olacak.

.
.