|
|
|
Tüm Yazıları
 ShareThis
|
Kurum ve Bireyler İçin Vizyondan Eyleme Geçiş
02.05.2007 |
|
|
| Okunma Sayısı : |
9436 |
|
|
| Oy Sayısı : |
14 |
|
|
| Değerlendirme : |
4,93 |
|
|
| Popülarite : |
5,65 |
|
|
| Verdiğiniz Puan : |
|
|
|
|
|
|
14. Ulusal Kalite Kongresi
Kurum ve Bireyler İçin Vizyondan Eyleme Geçiş
Feyhan Yaşar
16 Kasım 2005- İstanbul
.
.
.
Saygıdeğer Konuklar, Sayın Katılımcılar,
Bu panelde bulunmaktan ve ilginin çok fazla olduğu bir topluluğa hitap edecek olmaktan duyduğum memnuniyeti ifade etmek istiyorum.
Biraz evvel Sayın Alaton yılların getirdiği tecrübe ile son derece vecz bir şekilde konuyu ortaya koydu. Ben de konuyu 60 yıldır varolan bir kurum açısından, Yaşar Topluluğu açısından değerlendirmeğe çalışacağım. Evet bu yıl 60. yılımızı kutladık. 60 yıldır varolmak, büyük ve güvenilir markalar yaratmak belli bir vizyonu ve vizyonu eyleme geçiren bireylerin varlığını gerektiriyor.
Bireyi vurguluyorum çünkü kurumları vizyonlarına bireyler ulaştıracaktır. Vizyona ulaşmak için eyleme geçişte ise, bireylerin nasıl bir örgüt yapısı içinde oldukları çok önemlidir.
· Etkin lider kimdir?
· Güçlü bir kurum kültürü var mıdır? Kurum içindeki iletişim kanalları açık, hızlı ve doğru olarak işlemekte midir?
· Eylemin ortaya konuş şekli nasıldır?
o Çünkü eylem bir disiplin olmalı, taktik değil. Liderin önemli görevlerinden biridir. Lider bütün benliği ile organizasyonu yaşamalı.
o Çünkü eylem kurum kültürünün ana fonksiyonlarından biri olmalı.
· Firmanın rakipleriyle olan ilişkilerinde, kendini nasıl konumlandıracağını belirleyen rekabetçi stratejileri, kurum kültürü ile uyumlu mudur?
· Yetkin insan kaynağı var mıdır ve ekip çalışması yapılabilmekte midir?
· Tüketiciye odaklı bir yapı içinde markalaşma ve marka değerini korumak mümkün müdür?
Bu soruların cevabı, bize, vizyona ulaşmak için eylemin nasıl başlatılacağına ve
nasıl sürdürüleceğine ilişkin önemli ipuçları verir.
Kendi deneyimlerimden yola çıkarak kurumsallaşma vizyonu ile başlamak istiyorum. Dünyada gelişim nasıl oldu? Genel kabul gören prensipler nelerdir, konularına kısaca değindikten sonra, Grubumuzun geçirmiş olduğu süreci sizinle paylaşmayı arzu ediyorum.
Bilindiği gibi, kurumsal yönetim globalleşmenin gereği ve sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Hemen hemen tüm işletmelerin özünde bir aile ve bireyler var. İşletmeler belirli bir büyüklük ve yaşa ve de başarıya sahip oldukları noktada yeni arayışlar başlıyor yönetim açısından. Globalleşme süreci de, rekabetin artması da bir faktör. Aile şirketleri belli bir büyüklüğe geldikten sonra, şirketin yönetimi uzun bir yaşam vizyonuna sahipse, aile şirketi konumundan farklı bir yönetim biçimine geçmek için adım atılması gerekiyor. Bu adımlar atılırken çeşitli modeller izlenebilir. Bu konuda AB ülkelerinin herbirinin kendi ilkelerini geliştirdikleri görülmektedir. 1992'de İngiltere'de Sir Adrian Cadbury'nin geliştirdiği örnek daha sonraları pek çok ülke tarafından referans olarak kullanılmıştır. Ancak oluşturulacak model ülkeye özgü koşulları da dikkate almalıdır. Bununla birlikte, genel kabul gören tüm uluslararası kurumsal yönetim yaklaşımlarında, eşitlik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramları olmazsa olmaz kavramlar olarak karşımıza çıkmaktadır.
Dünyadaki uygulamalara ve OECD tarafından belirlenen ilkelere paralel olarak ülkemizde de Sermaye Piyasası Kurulu tarafından, kurumsal yönetim ilkeleri oluşturulmuştur. İlkeler; pay sahipleri, kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, menfaat sahipleri, yönetim kurulu olmak üzere dört ana başlığa sahiptir.
Yaşar Grubu olarak, 1996 gibi oldukça erken bir tarihte kurumsallaşma çalışmalarına danışmanların da desteği ile başladık. Çünkü Grubumuz halka açık şirketlere evvelden beri sahiptir ve yabancı ortak ile çalışma kültürünü çok erken edinmiştir. Kurumsallaşma için bizim başlattığımız ve izlediğimiz yol, icra ve yönetim kurullarının fonksiyonlarının tamamen ayrılması esasına dayalı. Bu çerçevede Yaşar ailesi yönetim kurullarında görev almayı seçmiştir. İşletmelerin rekabetçi ortama uyum sağlaması, büyümesi ve güçlü bir ekip tarafından yönetilmesi, doğru ve kaliteli kararlar verebilmesi, güçlü bir icra fonksiyonu ile mümkündür.
Kurumsallaşmanın doğal sonucu olarak, literatürde "güç kültürü" olarak tanımlanan, yani tüm faaliyetleri yöneten bir merkezi gücün etkin olduğu dönemden, çok daha farklı bir döneme geçtik. Şimdi farklı bir liderlik var. Yönetim kurulu başkanlığı, kurucu başkan gibi değil, ama ekiple birlikte çalışan, Yaşar Topluluğu'nun geleceğini planlayan, ortaklarımıza daha karlı ve sağlıklı bir şirketler topluluğunu taşımayı amaçlayan bir konumu gerektiriyor. Yönetim sistemlerinin yerleştirilmesi üzerine odaklanmak, kurumun ön plana çıkması ve kişilerin önünde yer alması, vizyondan eyleme geçişi sağlamak uygulamada kolay bir süreç değil. Aslında bu sürecin kısa bir sürede tamamlanabilmesi de mümkün değil.
Yönetim kurulunun üstünde ailenin bir de meclisi oluştu. Aile anayasası oluşturuldu. Burada kararlar alınmakta ve önemli konularda konsensus aranmaktadır. Önemli stratejik kararlarda yine aile meclisi toplanır. Tanımladığım gibi Yaşar topluluğu üç ayrı kurul, aile meclisi, yönetim kurulu ve icra kurulu olarak kararlarını oluşturmakta, kurumsal yönetim sürecini tanımlamış bulunmaktadır.
Bu yeni sürecin Topluluğumuz faaliyetlerinin etkinliğini arttırmadaki etkilerini ölçebiliyoruz. Yeni yönetim tarzının uygulamada başarılı olması yerel ve uluslararası yatırımcıya güven vermiş, daha cazip kaynaklara ulaşım sağlanmıştır. Varolan ilişkilerde verim artmıştır. Daha sağlam temellere dayalı ilişkiler oluşmuştur. Kaynaklar daha verimli kullanılmaya başlanmıştır. Ailenin şirket yönetimine katkısı korunurken, şirketin karlı büyümesi mümkün olmuş ve karlı büyümeyi sağlayacak doğru stratejiler zamanında tesbit edilerek uygulamaya sokulabilmiştir. Değerli katılımcılar, Yaşar Grubu özelinde tecrübelerimiz özetle bunlar.
Vizyondan eyleme geçiş disiplini gerektirir. Bu noktada lider ve liderlik anlayışı çok önem kazanmaktadır. Sık sık söylendiği gibi, liderlik doğru örneği yaratmak meselesidir. Bir liderin yapması gereken ilk şey kurum vizyonunu tespit etmektir. Bu vizyonu doğru ve anlaşılır bir biçimde aktarmak zorundadır. Ve nihayet liderlerin takip edenlere ve takıma ihtiyaçları vardır. Liderin " işte değerlerimiz bunlar" demesi yeterli olamaz. Eğer bu değerler kurumun bütününe iyice yerleşecekse, liderin de bu değerleri benimsetmesi gerekmektedir. Yani etkin lider yapılması gerekeni öngören, eyleme koyan ve doğru bir biçimde tamamlanmasını sağlayan kişidir.
Liderin kendini tanıması esastır. Yöneticilerin kendilerini tanıması ve duygusal olgunlukları ile finansal performansları arasında tartışmasız bir ilişki olduğu bilinmektedir. Bu söylenenler aynen liderler için de geçerlidir. Kendini tanıyan liderler eyleme yön vermekte başarılı olabilmektedirler. Lider bir şeyi başarma olasılığını çabuk ve gerçekçi bir biçimde değerlendirebilmelidir ve odaklanmalıdır. Odaklanma hedeften sapmadan ilerlemeyi sağlar. Bu aynı zamanda diğer insanlarla olan ilişkileriniz üzerinde, bunlar ister çalışanlarınız, ister müşterileriniz, ister hissedarlarınız, isterse çalıştığınız çevredeki diğer paydaşlar olsunlar, iyice odaklanma anlamına gelir. Odaklanma, hedefe ulaşmayı, takibi de, çalışanları izlemeyi de mümkün kılar. Kişilerin gelişiminin teşvik edilmesi, başarılı olanların taltif edilmesi bu süreçte çok önemlidir.
Vizyon aynı zamanda şirket dışındaki dünyaya nasıl baktığımızı da belirler. İçinde faaliyette bulunduğumuz sektörün hangi koşullar altında atılım yapacağını bilir, ülke içinde ve dışında bu koşulları sağlamak için çalışırız. Amacımız dışarıdaki ortamı sahip olduğumuz vizyonun gereklerini yerine getirecek şekilde biçimlendirmektir. Vizyonun müşteriler, çalışanlar ve yatırımcılar için tutarlı bir mesaj haline getirilmesi gerekir. Mesajın, yani vaad edilenin yapılması tüketiciye yakın olmanın ve güçlü bir marka oluşturmanın vazgeçilmezlerindendir.
Vizyonun gerçekleştirilmesinde bir diğer önemli unsur da kurum kültürüdür. Çünkü kurum kültürü, performansın arttırılmasına neden olan bir ortam yaratma görevi görmektedir. Paylaşılan değerlerin daha sonraki kuşaklara taşınmasını sağlayan kurum kültürü, kurumun sürekliliğine de belki en önemli katkıyı yapar. Bu aşamada iletişim devreye girmektedir. Bireylerin faaliyetlerini yönlendirmek yani bireylerin istenilen yönde davranmasını sağlamak güçlü bir iletişimi gerektirmektedir. Çünkü vizyona ulaşmak için, birey ve grupların faaliyetlerinin koordine edilmesi, koordine edilen faaliyetlerin başarılması gerekmektedir. Bunun için bilginin sistematik olarak paylaşılması ön plana çıkmaktadır. Aslında kurum içindeki iletişimin yapısı, akışı ve çalışanları iletişime teşvik etme derecesi, kurum kültürünün yapısıyla ilişkilidir. Çift yönlü, açık iletişim mutlaka teşvik edilmelidir. Etkili bir iletişimle, kurum kültürünü, temel değerlerini ve hedeflerini daha iyi anlayan ve görevlerinin ne olduğunu ve nasıl yapmaları gerektiğini iyice benimseyen bireyler, zamanla daha fazla katılımcı ve sahiplenici bir tutum geliştirmektedirler. Vizyondan eyleme geçişin başarılı olabilmesi, bireyin katılımcı ve sahiplenici tutumu ile son derece ilgili.
Her firmanın rakipleriyle olan ilişkilerinde kendini nasıl konumlandıracağını belirleyen rekabetçi stratejileri vardır. Hazırlanan bu stratejiler, yapı, kültür ve çalışanlar arasındaki uyumla gerçekleştirilmesi gereken önemli görev ve hedefleri gösterir. Stratejinin seçimi, kurumun kültürü açısından da önemlidir. Çünkü firmanın temel değerleri, stratejinin yürürlüğe konmasını destekleyecek nitelikte olmalıdır. Kurumların da tıpkı bireyler gibi kişilikleri vardır ve tıpkı bireyler gibi katı veya esnek, tutucu veya yeniliklere açık olabilirler. Bir stratejinin başarılı bir şekilde yürütülmesi, uygun bir kültürü de gerektirmektedir.
Georges Defforey'in dediği gibi, vizyon oluşturmak ve eyleme geçmenin yolu insandan, yetkin insan kaynağı ile iletişimden geçiyor. Hangi limana yelken açtığını bilmeyen kaptanin işine hiç bir rüzgar yaramayacaktır. Vizyon ulaşılmak istenen limanı tarif etmektedir. Kurumları vizyonlarına bireyler ulaştıracaktır. Kurumsallaşmanın, kurum kültürünün, stratejiler ile kurum kültürü arasındaki uyumun ve kurum kültürünü koruyabilen kimi kez de değiştirebilen bir liderin var olması durumunda dahi, en önemli değer bireylerin öğrenme eğilimi ve istekleridir. Geleceğin organizasyonlarında aktif roller üstlenebilecek ve organizasyonları daha ileriye taşıyabilecek bireylerin, bireysel anlamda gelişmeye ve öğrenmeye ihtiyaç duyması gerekmektedir. Gelecekte gerçek anlamda vizyonlarına ulaşabilen kurumlar, kendini geliştirme ve öğrenme kapasitesini harekete geçirme konusunda, her düzeydeki çalışanını motive edebilen kuruluşlar olacaktır.
Vizyona ulaşmak için eyleme geçişte bireylerin nasıl bir örgüt yapısı içinde oldukları çok önemlidir dedim ve sonra bireylerin bireysel anlamda gelişmeye ve öğrenmeye ne denli yatkın olduğu konusuna dikkatinizi çekmeye çalıştım. Ancak, "iyi" den "mükemmel"e geçmeyi başaran şirketlerin, grupların ne gibi özelliklere sahip olduğunu Jim Collins " Good to Great" adlı kitabında öylesine çarpıcı şekilde ortaya koymakta ki, değinmeden geçemeyeceğim. Belki de söylediğim herşeyin eksik kalan yanını tamamlamam bu sayede mümkün olacak.
Collins'in bulgularına göre; mükemmel liderler ne en ön planda, ne de çok etkileyici kişiliklere sahip. Şirketlerini "iyi"den "mükemmel" hale getirebilen liderler, ortaya çok farklı ve yeni bir vizyon ve strateji koymaktan öte, doğru insanları doğru görevlere getirmeye, yanlış insanları ise sistemden elimine etmeye odaklanıyorlar. Çünkü kurum için en önemli hazine insan değil, doğru insan. Daha sonra vizyonun belirlenmesi ve uzun ve sebat gerektiren bu yolda yürünmesi gerekiyor.
Yine Collins'e göre, şirket uğraşılan ana faaliyet konusunda dünyanın en iyilerinden birisi değilse , o faaliyet konusu şirketin ana iş kolunu oluşturmamalıdır.
Bütün kurumlar bir "kültür"e sahip. Bazıları ise "disiplin"e. Ancak çok az sayıda şirket "kurum disiplini"ne sahip. Kurum disiplinine sahip olan şirketler, hiyerarşiye, bürokrasiye ve yoğun bir denetime ihtiyaç duymuyorlar.
"İyi"den "mükemmel"e geçmeyi başaran şirketler teknoloji seçiminde son derece özenliler. Ve son olarak, "iyi"den "mükemmelliğe" geçiş bir kerelik bir değişim programı ile gerçekleşmiyor. Hedefe varmak için uzun çalışmalar, süre ve sabır gerekiyor.
Müsaadenizle konuşmamı burada noktalamak istiyor, teşekkür ediyorum
.
.
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Tüm yazıları |
|
ShareThis
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Türk Liderler:
Abbas Güçlü, Adil Karaağaç, Ali Ağaoğlu, <Ali Kibar, Adnan Nas, Adnan Polat, Adnan Şenses, Ahmet Başar, Ahmet Esen, Alber Bilen ,Ahmet Cemal Kura, Ali Abalıoğlu, Ali Naci Karacan, Ali Sabancı, Ali Koç, Ali Saydam, Ali Talip Özdemir, Ali Üstay, Arman Manukyan, Arzuhan Yalçındağ, Asaf Güneri, Atila Şenol, Attila Özdemiroğlu, Avni Çelik, Ayduk Koray, Aydın Ayaydın, Aydın Boysan, Ayhan Bermek, AyşeKulin, Ayten Gökçer, Başaran Ulusoy, BedrettinDalan, Bedri Baykam, Berhan Şimşek, BetülMardin, Bülend Özaydınlı, Bülent Akarcalı, Bülent Eczacıbaşı, Bülent Şenver, CağvitÇağlar, Can Ataklı, Can Dikmen, Can Has, Can Kıraç, Canan Edipoğlu, Celalettin Vardarsuyu, Cengiz Kaptanoğlu, Cevdetİnci, Çoşkun Ural, Cüneyt Asan, Cünety Ülsever, Çağlayan Arkan, Çetin Gezgincan, DenizAdanalı, Deniz Kurtsan, Didem Demirkent, Dilek Sabancı, Dr. Oktay Duran, Ege Cansel, Em. Org. Çevik Bir, Emre Berkin, Engin Akçakoca, Enver Ören, Erdal Aksoy, Erdoğan Demirören, ErhanKurdoğlu, Erkan Mumcu, Erkut Yücaoğlu, Ergun Özakat, Ergun Özen, Erol Üçer, Ersin Arıoğlu, Ersin Faralyalı, Ersin Özince, Ethem Sancak, Fatih Altaylı, Fatih Terim, Ferit Şahenk, Ferruh Tanay,Feyhan Kalpaklıoğlu, Feyyaz Berker, Fuat Miras, Fuat Süren, Füsun Önal, Göksel Kortay, Güler Sabancı, Güngör Kaymak, Hakan Ateş, Halit Soydan, Halit Kıvanç, Haluk Okutur, Haluk Şahin, Hamdi Akın, Hasan Güleşçi, HayrettinKaraca, Hazım Kantarcı, Hilmi Özkök, Hüsamettin Kavi, Hüseyin Kıvrıkoğlu, Hüsnü Özyeğin, Işın Çelebi, İbrahim Arıkan, İbrahim Betil, İbrahim Bodur, İbrahim Cevahir, İbrahim Kefeli, İdris Yamantürk, İhsan Kalkavan, İshak Alaton, İsmet Acar, İzzet Garih, İzzet Günay, İzzet Özilhan, JakKamhi, Kazım Taşkent, Kemal Köprülü, Kemal Şahin, Leyla Alaton Günyeli, LeylaUmar, Lucien Arkas, Mahfi Eğilmez, MehmetAli Birand, Mehmet Ali Yalçındağ, Mehmet Başer, Mehmet Günyeli, Mehmet Huntürk, Mehmet Keçeciler, Mehmet Kutman, Mehmet Şuhubi, Melih Aşık, Meltem Kurtsan, Mesut Erez, Metin Kalkavan, Metin Kaşo, Muharrem Kayhan, Muhtar Kent, Murat Akdoğan, Murat Dedeman, MuratVargı, Mustafa Koç, Mustafa Özyürek, Mustafa Sarıgül, Mustafa Süzer, Mümtaz Soysal, Nafi Güral, Nail Keçili, Nasuh Mahruki, Nebil Özgentürk, Neşe Erberk, Nevval Sevindi, Nezih Demirkent, Nihat Boytüzün, Nihat Gökyiğit, Nihat Sırdar, Niyazi Önen, Nur Ger, Nurettin Çarmıklı, Nuri Çolakoğlu, Nüzhet Kandemir, Oğuz Gürsel, Oktay Duran, Oktay Ekşi, Oktay Varlıer, Osman Birsel, Osman Şevket Çarmıklı, Ozan Diren, Özen Göksel, ÖzdemirErdoğan, Özhan Erem, Pervin Kaşo, R.BülentTarhan, Raffi Portakal, Rahmi Koç, Rauf Denktaş, Refik Baydur, Rıfat Hisarcıklıoğlu, SakıpSabancı, Samsa Karamehmet, Savaş Ünal, SedatAloğlu, Sefa Sirmen, Selçuk Alagöz, SelçukYaşar, Selim Seval, Semih Saygıner, SerdarBilgili, Sevan Bıçakçı, Sevgi Gönül, Sezen Cumhur Önal, SinanAygün, Suna Kıraç, Süha Derbent, Süleyman Demirel, ŞadanKalkavan, Şadi Gücüm, Şahin Tulga, Şakir Eczacıbaşı, Şarık Tara, Şerif Kaynar, ŞevketSabancı, Tan Sağtürk, Taner Ayhan, Tanıl Küçük, Tanju Argun, Tansu Yeğen, TavacıRecep Usta, Tayfun Okter, Tevfik Altınok, Tezcan Yaramancı, Tinaz Titiz, Tuna Beklevic, Tuncay Özilhan, Türkan Saylan, Uğur Dündar, Uluç Gürkan, Umur Talu, Ümit Tokçan, Üzeyir Garih, Vehbi Koç, Vitali Hakko, Vural Öger, Yaşar Aşçıoğlu, Yaşar Nuri Öztürk, Yılmaz Ulusoy, Yusuf Köse, Zafer Çağlayan, Zeynel AbidinErdem
|
|
|